Numero 1/2021

 

 

Settore Idrico e Sostenibilità
Ogni goccia conta. Il Piano di Sostenibilità di Acque Bresciane

Infrastrutture
Lo sviluppo della logistica urbana resiliente e sostenibile. Il position paper del MIT

Competitive Intelligence
- Il Piano Industriale “green” del Gruppo Egea al 2025
- Un nuovo modello di Supply Chain Management: la nuova sfida del GSE
- “Value for all”: il Piano Strategico del Gruppo Enel al 2030
- A2A: energia in trasformazione
- Green, sostenibile e digitale: la rete elettrica di nuova generazione per Schneider Electric

Dagli Osservatori Agici

M&A Utility
- Next Generation EU: una grande occasione
- Il mercato post-Covid

Infrastructure Unit
- Cogliere l’opportunità del RRF per una progettazione di qualità

Dalla Aule dell’Università
Creating Shared Value: the case study of Hera Group for the Water Sector


Settore Idrico e Sostenabilità
La sezione Settore Idrico e Sostenibilità raccoglie i contributi dei protagonisti del Servizio Idrico Integrato (Utilities, Produttori di Tecnologie, Amministrazioni Pubbliche, ARERA e Università). I temi trattati includono gli aspetti normativi e regolatori, i modelli di business, le modalità di finanziamento degli investimenti, l’innovazione tecnologica e il rapporto con i consumatori, con particolare attenzione alla sostenibilità economico-finanziaria, sociale e ambientale. La prospettiva è sia nazionale che internazionale.
La sostenibilità è uno dei temi centrali nell’agenda di quasi tutte le imprese italiane. Tuttavia, per meno di un’impresa su tre diventa una strategia integrata nel business. Lo studio “Seize the Change” elaborato nel 2020 da Ernst & Young evidenzia come su 194 aziende quotate, il 96% rendiconta le proprie emissioni energetiche di gas serra, ma solo il 32% definisce un piano di sostenibilità di medio-lungo periodo. Il caso di Acque Bresciane, gestore del servizio idrico in oltre 90 comuni della Provincia di Brescia, mostra come il processo di integrazione della sostenibilità a livello strategico, con la redazione di un piano orientato sul lungo periodo e misurabile anno per anno, possa portare all’implementazione e al corretto monitoraggio di scelte aziendali realmente sostenibili e come tale scelta possa orientare efficacemente i comportamenti degli stakeholders interni ed esterni.

Infrastrutture
La sezione Infrastrutture propone contributi focalizzati sul tema della programmazione, costruzione, finanziamento e gestione delle opere infrastrutturali e di tutte le implicazioni a ciò collegate e da ciò derivanti. La prospettiva è certamente strategico-aziendale, ma non sono esclusi contributi con una visione più ampia. Il taglio è globale, nel senso che sono benvenuti articoli che illustrano i potenziali dei mercati di tutto il mondo con riguardo alle varie categorie di infrastrutture considerate dalla Rivista.
L’articolo di Alessandra Garzarella riassume le indicazioni del Position Paper “La logistica urbana in una visione integrata” predisposto dalla Struttura Tecnica di Missione del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti in collaborazione con Anci e Freight Leaders Council. Il documento indica e descrive le azioni più idonee da intraprendere per comprendere meglio le sfide che i decisori politici devono affrontare nell’elaborazione di politiche di mobilità sostenibile in ambito urbano.

Competitive Intelligence
La sezione Competitive Intelligence ha lo scopo di mettere a fuoco le tendenze di fondo delle dinamiche competitive nei diversi comparti delle Utility. Questo in una prospettiva sia nazionale che internazionale.
Le prospettive del Piano industriale 2020-2025 del Gruppo Egea, realtà multiservizi piemontese operativa in tutt’Italia, confermano l’impegno in fatto di sostenibilità ambientale. Una scelta in linea con i Sustainable Development Goals al 2030 dell’Agenda delle Nazioni Unite, 9 su 17 dei quali Egea ha già individuato come linee guida del proprio sviluppo. Con investimenti per oltre mezzo miliardo di euro l’Azienda punta al consolidamento della propria attività in nuovi Territori e a continuare a essere protagonista in iniziative volte alla transizione energetica, modello di crescita sostenibile grazie anche al proprio distintivo approccio “glocal”.
Alla luce del processo di transizione energetica, è fondamentale applicare un nuovo modello di Supply Chain Management al settore energetico, integrando i flussi informativi e il patrimonio anagrafico degli Stakeholder di Sistema. In tale contesto, il GSE, nel corso degli ultimi anni, ha sviluppato specifici servizi digitali e integrati utili ai singoli Operatori e allo sviluppo delle politiche energetiche del Paese, tra cui, ad esempio, la “Piattaforma Performance Impianti”, il Servizio di Alerting e i servizi di pianificazione territoriale dedicati alle Regioni.
Enel ha definito il Piano Strategico al 2030, delineando chiaramente gli obiettivi di lungo termine e il posizionamento strategico nei prossimi dieci anni. Le ambizioni del Gruppo sono state elaborate partendo dall’analisi delle principali forze che caratterizzeranno lo scenario di lungo periodo in ambito energetico, in particolare i processi di decarbonizzazione ed elettrificazione, guidati dal contrasto al cambiamento climatico. Il posizionamento è inoltre potenziato da un innovativo modello platform-based, che costituisce una delle leve fondamentali per operare come platform utility e abilitare modelli di business flessibili e scalabili. Questo approccio ha consentito la costruzione di un piano strategico basato su un modello duale: “ownership”, in cui le piattaforme digitali saranno promotrici del business a sostegno della redditività degli investimenti; e “stewardship”, che catalizzerà investimenti di terzi in collaborazione con Enel. Un modello strategico che intende creare valore sia per gli azionisti e i clienti, che per la società e l’ambiente, in un’ottica di “Value for All”.
Nel 2021, il Gruppo A2A ha intrapreso un processo di trasformazione, guidato dalla sostenibilità, che si esprime attraverso un nuovo piano strategico decennale. Entro il 2030, la società investirà circa 16 miliardi di euro, suddivisi tra transizione energetica (circa il 60%) ed economia circolare (40%). I progetti per l’energia includono investimenti in rinnovabili, reti elettriche e gas, e mobilità urbana a zero emissioni di CO2. Mentre gli investimenti nella circular economy saranno dedicati prevalentemente al riciclo dei rifiuti, alla riduzione delle perdite dalle reti idriche, e alla generazione e recupero di calore per aziende e residenze dai rifiuti solidi urbani (WTE). Si tratta di un programma voluto da tutti gli stakeholder – cittadini, imprese, investitori e governo – che ha portato alla nascita di una vera “Life Company” che si prende cura dei cittadini e della qualità della vita. Da un Gruppo prevalentemente lombardo, con circa 2,9 clienti nei territori di presenza storica, A2A diventerà un player di rilievo nazionale ed europeo, con circa 6 milioni di clienti a fine piano e 47% di emissioni in meno rispetto al 2017. Il programma – il primo piano decennale nella storia del Gruppo – è sostenibile anche sotto il profilo economico-finanziario: si prevede che alla fine del decennio A2A realizzerà un Ebitda di circa 2,5 miliardi, contro gli 1,8 miliardi di fine 2020 – un CAGR prossimo all’8%.
Il panorama energetico è in fase di transizione guidata da megatrend come la decentralizzazione, la decarbonizzazione e la digitalizzazione. Il mondo sta diventando sempre più elettrico, poiché l’elettricità è la soluzione più sensata e sostenibile. Per l'autore Giulio Restuccia, la digitalizzazione aiuta le Utility a raggiungere i loro obiettivi di costruire un futuro sostenibile mediante una generazione di energia più verde, costruendo reti più efficienti e resilienti e fornendo nuova energia più accessibile ai consumatori, migliorando al contempo la loro redditività.

Dagli Osservatori
La sezione Dagli Osservatori ospita i contributi provenienti dagli Osservatori di cui la Rivista è media partner e cioè:
• M∓A Utility – Osservatorio sulle Alleanze e le Strategie nel Mercato Pan-Europeo delle Utilities (www.agici.it/utilities/)
• OIR – Osservatorio Internazionale sull’Industria e la Finanza delle Rinnovabili (www.agici.it/rinnovabili/)
• Infrastructures Unit – che comprende l'Osservatorio “I Costi del Non Fare” (CNF), il Quality Project Lab (QPLab) e l’Osservatorio sulla mobilità sostenibile OSMM (www.agici.it/infrastrutture/)
• CESEF – Centro Studi sull’Economia e il Management dell’Efficienza Energetica (www.agici.it/efficienza-energetica/)
• OSWI – Observatory for a Sustainable Water Industry (www.agici.it/idrico/)
• Monitor Piano Energia e Clima (PEC) (monitorpec.agici.it/)
• OSCI – Osservatorio Strategie Circolari d’Impresa (www.agici.it/economia-circolare/)
Il settore energetico e dei servizi pubblici si trova oggi a un crocevia. La pandemia e la crisi economica hanno richiesto uno stimolo di finanza pubblica – assunto con coraggio dall’Unione Europea con il lancio del programma Next Generation EU – senza precedenti nel dopoguerra, e una larga parte delle risorse previste saranno destinate alla transizione energetica in accordo con l’obiettivo di neutralità climatica. La “pioggia” di fondi in arrivo dall’Europa costituisce un’occasione unica per trasformare radicalmente il volto dell’intero sistema produttivo italiano, rendendolo più competitivo, moderno e sostenibile. Per l'autore Michele Perotti, le Utility possono svolgere in questo quadro un ruolo da assoluti protagonisti, sia trasformando le proprie operations nei settori di riferimento per essere sempre più sostenibili, sia coinvolgendo i propri clienti appartenenti al tessuto imprenditoriale in progetti di sviluppo, sfruttando la propria capacità progettuale, diffusione sul territorio e conoscenza delle dinamiche del mercato.
L'articolo di Anna Pupino, Marco Carta e Andrea Gilardoni sintetizza i principali risultati emersi dal Rapporto “Il mercato italiano ed europeo delle Utility nel post-Covid”, redatto nell’ambito dell’Osservatorio Agici-Accenture sulle Utility, presentato il 2 febbraio 2021 in un webinar di alto livello dove hanno partecipato alcuni dei più rilevanti esponenti del settore energetico italiano. L’articolo intende fornire un’ampia rappresentazione delle strategie di crescita e dello stato di salute economico-finanziario delle principali Utility italiane ed europee. Esso evidenzia, da un lato, come i principali operatori del settore energetico hanno reagito al mutato contesto economico, segnato dalla pandemia di Covid-19, dall’altro, quali strategie aziendali sono state adottate per proseguire il percorso di Transizione Energetica avviato negli ultimi anni.
Nel nostro Paese la disponibilità di risorse, distribuite su un periodo di tempo limitato, mal si concilia con le capacità di progettazione e realizzazione degli investimenti. Risulta, inoltre, fondamentale che i fondi siano indirizzati a investimenti aggiuntivi rispetto a quelli già programmati e che, al contempo, si costruisca la capacità di gestirli. In questo contesto, l'articolo di Stefano Clerici e Paolo Cutrone ha l’obiettivo di individuare le soluzioni e gli strumenti in grado di migliorare la capacità di pianificazione e progettazione sia della PA che degli operatori infrastrutturali. Ciò nell’ottica di cogliere appieno l’opportunità rappresentata dalla Recovery and Resilience Facility, strumento principale della Next Generation EU.

Dalle Aule dell'Università
La sezione Dalle Aule dell’Università ospita i contributi di studenti che, nell’ambito dei loro corsi di studi, hanno sviluppato particolari approfondimenti su tematiche di interesse della Rivista.
Secondo la definizione di Kramer e Porter, lo Shared Value è il valore che risulta da politiche e pratiche che contribuiscono al vantaggio competitivo, rafforzando al contempo le comunità in cui un'azienda opera. L'articolo di Elisa Bolondi ha l’obiettivo di indicare una possibile applicazione del concetto e misurarne la sua efficacia nel settore delle Utility e, in particolare, nel settore idrico. Infatti, il servizio idrico integrato sta affrontando diverse sfide sociali e ambientali e l'approccio dello Shared Value potrebbe rivelare interessanti opportunità per il miglioramento delle performance aziendali.

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